Reflexiones tras mi participación en Secure Payments & ID Congress 2026, representando a Emotion Mobility.
El plan era sencillo: ir en coche a Madrid para participar en Secure Payments & ID Congress y, a la vuelta, desviarme por Córdoba para pasar el fin de semana en familia. Trabajo y tiempo con los míos en un mismo viaje.
El coche tenía otros planes.
Todavía en Portugal, el motor entró en modo avería. Aparentemente podía seguir circulando despacio, con la potencia limitada. A partir de ahí, el viaje se convirtió en una sucesión de gestiones para encontrar una solución con el seguro.
Yo estaba en Portugal. El coche era español. Y entre las opciones que me planteaban estaba llevarlo a Málaga. Cada condición añadía una dificultad a algo que, para mí, era bastante concreto: resolver la avería y conseguir llegar a Madrid.
Cuando por fin conseguí organizar una alternativa, paré a repostar. Y allí llegó el siguiente contratiempo: un pinchazo.
Avería, gestiones con el seguro y ahora una rueda. El desvío por Córdoba, que había reservado para la vuelta, acabó adelantándose por necesidad. Mis hermanos me prestaron un coche y pude recomponer el viaje. Al día siguiente tocó madrugón para estar a las nueve en Madrid.
Llegué. Gracias, en buena medida, a esa ayuda familiar que permitió resolver lo que se había ido complicando por el camino.
Al escribir sobre el congreso, encuentro una conexión entre aquel viaje y el tema de nuestra mesa: cuánto esfuerzo acaba asumiendo el cliente cuando una situación se sale del recorrido previsto. En mi caso, tuve que coordinar las piezas para poder continuar. En pagos, esa tarea puede recaer en el cliente, en el empleado del mostrador o en el equipo financiero.
Un pago puede aprobarse en segundos y dejar detrás varios minutos de trabajo manual. Para el sistema de pagos, la operación ha terminado. Para quien tiene que entender qué se ha cobrado, asociarlo a un contrato o resolver una incidencia, el trabajo puede estar empezando.
Esa distancia entre la inteligencia de la transacción y la realidad de la operación fue el punto de partida de mi intervención en Secure Payments & ID Congress, celebrado el 24 de septiembre en Kinépolis, Ciudad de la Imagen, Madrid.
Participé, en representación de Emotion Mobility, en la mesa «Pagos inteligentes, IA y automatización: del primer paso a la ventaja competitiva», junto a Juan José Llorente, de Adyen; Pedro Gaviña, de Iberia; y Jordi Curiá, de Telpark. Fernando Rivero, CEO de Ditrendia, moderó la conversación.
El encuentro permitía mirar los pagos desde posiciones diferentes: la tecnología que los procesa, una aerolínea, los servicios de aparcamiento y movilidad, y el software con el que las empresas de alquiler de vehículos gestionan su negocio. Desde esta última perspectiva quiero desarrollar aquí algunas reflexiones.
¿Qué nota merece la inteligencia en pagos?
Fernando planteó una pregunta muy directa: si tuviéramos que valorar del uno al diez el grado de inteligencia que existe hoy en la gestión de pagos, ¿qué nota pondríamos?
Mi respuesta distinguía dos realidades. Una valoración alta para la parte transaccional y otra bastante más baja para los procesos operativos que la rodean.
Dentro de la transacción llevamos años utilizando datos y modelos para evaluar riesgo y apoyar decisiones. Sin embargo, esa sofisticación no siempre se traslada al trabajo cotidiano de la empresa que cobra.
Pensemos en un empleado que tiene que entrar en varias pantallas para averiguar si una reserva está pagada. O en un equipo financiero que necesita reconstruir a qué contrato corresponde un movimiento. O en un cliente que pregunta por su garantía y no recibe una explicación clara porque la información está repartida entre sistemas.
Son ejemplos de una misma desconexión: el pago conoce el importe, pero la organización necesita entender además qué ha pasado y qué debe hacer a continuación.
Ahí veo una oportunidad enorme. Podemos aplicar mucha más inteligencia a la relación entre el dinero y el servicio que ese dinero está pagando.
En movilidad, el pago acompaña a todo el servicio
El alquiler de un vehículo ayuda a entender esta complejidad. Entre la reserva y el cierre del contrato puede haber un anticipo, una garantía, una ampliación del alquiler, una devolución o un cargo adicional justificado. Cada movimiento responde a un momento distinto de la relación con el cliente.
Además, la reserva puede llegar a través de un intermediario y la entrega del coche producirse en otro entorno. El operador necesita saber qué se ha pagado, qué queda pendiente y qué condiciones corresponden a esa reserva.
Imaginemos a un cliente que llega al mostrador después de reservar a través de un broker. Para atenderlo bien, el empleado necesita una visión coherente del contrato y de los pagos asociados. Cuando esa información no está conectada, tiene que reconstruirla mientras el cliente espera.
La mejora empieza al conseguir que los sistemas compartan el contexto necesario. Que un cobro se vincule con su contrato. Que una devolución tenga un estado comprensible. Que la persona que atiende al cliente pueda explicar qué ha ocurrido sin iniciar una investigación.
Desde el software de gestión tenemos una posición especialmente útil para trabajar esa conexión, porque conocemos el proceso operativo en el que se produce cada pago. Ese contexto puede ayudar a decidir cuándo actuar y qué acción tiene sentido.
El mejor pago necesita una definición de negocio
Hablar de orquestación lleva a hablar de decisiones: qué proveedor utilizar, cómo gestionar un fallo o qué alternativa ofrecer. Pero antes hay una pregunta empresarial que resolver: ¿qué queremos mejorar?
La comisión es una parte del coste. También cuentan las ventas que no se completan, el fraude, las incidencias y las horas que el equipo dedica a gestionar excepciones.
Una decisión que mejora una métrica puede perjudicar otra. Un control más exigente puede reducir determinadas pérdidas y, al mismo tiempo, dificultar el pago a clientes legítimos. Una ruta más económica puede generar más trabajo operativo si su integración deja información incompleta.
Por eso, definir qué significa «mejor» requiere una conversación entre pagos, negocio, finanzas, riesgo, producto y operaciones. La tecnología necesita objetivos y límites concretos para optimizar con sentido.
En movilidad, incorporaría a esa conversación el tiempo de atención en el mostrador y las consultas sobre garantías o devoluciones. Son costes y experiencias muy reales, aunque no aparezcan en la tarifa del proveedor.
Una tarea bien resuelta vale más que una etiqueta de IA
El guion de la mesa planteaba una distinción útil entre automatización, machine learning e inteligencia artificial generativa. Conviene mantenerla cuando decidimos dónde invertir.
Una regla puede ser suficiente para asociar un movimiento a un contrato cuando las referencias coinciden. Un modelo predictivo puede ayudar a estimar un resultado cuando existe incertidumbre y disponemos de datos adecuados. La IA generativa abre posibilidades para consultar documentación, resumir información y facilitar la gestión de incidencias.
Un caso que me parece interesante explorar es el de un asistente que ayude a responder qué ha ocurrido con la garantía de un alquiler. Podría reunir los movimientos relacionados, ordenar la secuencia y preparar una explicación apoyada en registros comprobables.
Su utilidad habría que demostrarla: cuánto tiempo ahorra, cuántos errores evita y cuántas consultas permite resolver. También habría que definir qué información puede consultar y qué acciones requieren autorización. Explicar el estado de una operación y ejecutar una devolución implican responsabilidades diferentes.
Este ejemplo es una posibilidad de aplicación, no un resultado que esté atribuyendo a una implantación de Emotion Mobility. Precisamente por eso, el punto de partida debe ser una tarea concreta cuyo resultado podamos medir.
Por dónde empezaría
Si una empresa quiere hacer más inteligentes sus pagos, empezaría acompañando a las personas que los gestionan. Seguiría una operación desde la reserva hasta su conciliación, incluyendo lo que ocurre cuando algo falla.
Ese recorrido permite detectar dónde se repiten datos, dónde falta información y dónde alguien tiene que intervenir para que el proceso continúe. Después elegiría una fricción frecuente y medible.
Por ejemplo, las consultas sobre el estado de una garantía. Antes de desarrollar una solución, mediría cuántas se reciben, cuánto tarda el equipo en resolverlas y qué información necesita buscar. Con esa base resulta mucho más sencillo decidir qué integración o automatización merece la pena y comprobar después si funciona.
También asignaría un responsable al proceso completo. Si cada departamento mejora únicamente su parte, los problemas que aparecen entre sistemas pueden seguir sin dueño.
La ventaja competitiva se construye al resolver esas fricciones de forma consistente. Para el cliente se traduce en menos esperas y respuestas claras. Para la empresa, en capacidad para gestionar más actividad con menos intervención manual y mejor control.
Gracias a IFAES por organizar Secure Payments & ID Congress, a Fernando Rivero por conducir la mesa y a Juan José Llorente, Pedro Gaviña y Jordi Curiá por compartir el espacio de conversación. Fue una oportunidad para aportar, desde Emotion Mobility, la perspectiva de quienes conectamos los pagos con la operación del negocio.
Después de aquel viaje, hay una pregunta que me parece especialmente útil al revisar cualquier proceso: ¿cuánto esfuerzo le estamos pidiendo a la persona para que todo siga adelante cuando algo falla?
En pagos, empezaría por comprobar qué ocurre justo después del mensaje «pago aprobado».
Referencias del evento
Secure Payments & ID Congress — IFAES
Ditrendia: presentación de la mesa y sus participantes